Post by account_disabled on Mar 19, 2024 0:10:15 GMT -5
我们已经在 英格列斯百货案 或 中看到了这一点。一个品牌值多少钱？很难回答。 几天前，我收到了 IESE 教授 Pablo Fernández 的文件，题为“品牌和无形资产的评估”。这是一种非常有趣的方法，从一开始就需要定义一个不太明显的概念：什么是品牌？ 由于缺乏真正可操作的定义，因此很难管理这个概念来搜索可比较的类别，从而使评估适应现实。对于费尔南德斯来说，品牌是一种资产，它可以提供 比无品牌产品更高的单位利润 ，并为拥有该品牌的公司提供未来增长的实际选择（新的分销渠道、地域增长……）。 下一个问题是定义什么程度的竞争优势是品牌带来的，什么程度不是。根据口号： «如果分析的公司管理一个品牌，并将其提供给其他特许经营权以换取特许权使用费，那么这个问题就会消失，因为在这种情况下，所有价值都取决于品牌。但如果该公司还生产产品，那么如果没有其想要重视的品牌，就很难确定该公司会产生什么流量。目前有多种品牌评估模型，其中一些是由专门从事该领域的知名咨询公司设计的。Fernández 分析了出的方法的局限性。
所有情况下的结论都是一样的：评估不可靠，因为它们涉及太多主观性。 他的报告甚至列出了具有（非常）不同品牌评级的特定公司： “有一些奇怪的情况，比如中国移动和沃尔玛这两个国际知名品牌出现在华通明略排行榜的前十名中，但没有被列入 Interbrand 的 100 家最有价值品牌之列，而据称这两个排名都衡量了一样的东西。 ”。 就这么多。很明显，排名和结果的多样性无助于评估品牌价值，并最终导致所有工具失去功能。 根据 哥伦比亚电报号码数据 费尔南德斯准备的文件，这些错误的部分原因很可能是方法论问题：要评估一个品牌，必须衡量不同的价值：不同的盈利能力、不同的增长、不同的操作风险和不同的财务风险。此外，比率必须与智力资本（公司账面价值与市场价值之间的差异）相关。这种承诺需要系统性和开放性的愿景，其程序更注重对话而不是结果。科特描述的环境很复杂（在上一篇文章中我们讨论了气体）。有什么后果吗？领导权不再由一个人独占；团队合作、协作以及意愿和愿景的融合是必要的。它更加复杂，也更加可持续。这不是一个人的工作——即使是一个全能的社区经理——而是一个管理流程和领导力的团队的工作。
变革的阻力是巨大的（可能与传统社区管理者的孤独感成正比）。Kotter 认为，要发生变革，组织中 75% 的董事和经理必须承担变革。几乎没有。 紧迫感应该是第一驱动力，尽管恐惧可能是刹车。第二个强大的机制可以是建立一个强大的联盟，让人们相信变革是积极且必要的。这个联盟必须拥有领导力，同时又必须建立在情感上有凝聚力的团队的基础上。从这些进步中，有可能产生变革的愿景，这与北美语言学家乔治·莱考夫的论文非常一致。关键：将新概念与人们理解和记住的概述联系起来。 莱考夫确信，思想是通过心理框架来表达的，因此，能够产生最有效和最具启发性的隐喻的话语更加强大。从这个意义上说，霸权话语易懂且有吸引力的方式传达愿景的关键。这一愿景也必须成为您所有信息和行为的核心。只有这样，人们才会记住这一愿景并采取相应行动。接下来的步骤是消除障碍，确保短期胜利，在变革的基础上再接再厉，并将组织文化中的变革建立为有意识的资源，以保证转型的可持续性。 继续科特和对变革的抵制，他的内部管理基于五种可能性，尽管在他看来只有三种可行。